Autonomie op de werkvloer wordt vaak gezien als een sleutel tot motivatie en werktevredenheid. Maar wat betekent autonomie nu echt in een organisatorische context? Is het altijd de beste oplossing voor werkdruk en efficiëntie? Als arbeidssocioloog gespecialiseerd in organisatieontwerp, biedt Professor Seth Maenen in zijn seminarie Impact van organisatieontwerp op medewerkers een verfrissend perspectief: autonomie is niet de universele oplossing en moet in balans worden gebracht met taakeisen en organisatiestructuren.
Een Historisch Perspectief op Autonomie
Het concept van autonomie heeft een lange geschiedenis, met wortels in de jaren '70. Het Job Characteristics Model (JCM) van Hackman legde de basis door te stellen dat autonomie en taakvariatie essentieel zijn voor werktevredenheid. Dit idee werd verder uitgebreid door het model van Karasek, dat de relatie tussen autonomie en werkstress onderzocht. Karasek benadrukte dat een balans tussen controle en werkdruk cruciaal is voor een gezonde werkervaring.
Later kwam de Zelfdeterminatietheorie (SDT) naar voren, die autonomie beschouwde als een fundamentele menselijke behoefte die welzijn en motivatie bevordert. Maar net zoals de Job Demands-Resources (JDR) theorie aantoont, is het vinden van de juiste balans tussen job demands (de eisen van het werk) en job resources (de middelen die je hebt om het werk te doen) cruciaal.
Streven naar autonomie moet contextueel goed afgebakend worden. Te veel autonomie kan makkelijk doorslaan naar chaos, of naar overmatige en dus stresserende verwachtingen.
Verschillende soorten jobs, verschillende noden
Autonomie verschilt sterk per type werk. In Karaseks model van werkstress worden jobs ingedeeld in vier categorieën:
Passieve jobs: Jobs met weinig autonomie, zoals administratieve of productiefuncties. Medewerkers voelen zich vaak gefrustreerd omdat ze weinig controle hebben over hun werk.
Onderbenutte jobs: Bepaalde specialistische functies waar medewerkers meer capaciteiten hebben dan ze kunnen gebruiken, wat leidt tot demotivatie.
Actieve jobs: Deze jobs, zoals managementfuncties, bieden veel autonomie maar brengen ook uitdagingen en stress met zich mee. Hier is een balans tussen controle en druk essentieel.
Slopende jobs: Functies zoals callcentermedewerkers ervaren vaak hoge werkdruk en weinig autonomie, wat leidt tot uitputting.
De Valkuilen van Structuur en Autonomie
Een belangrijk punt dat Seth Maenen aanhaalt, is dat het simpelweg toevoegen van autonomie binnen een organisatie niet voldoende is. Veel bedrijven voegen nieuwe lagen of functies toe zonder na te denken over de bredere structuren waarin ze opereren. Dit leidt tot wat Maenen het "Lasagne-effect" noemt: er worden voortdurend nieuwe taken en projecten in de bestaande structuur gestopt zonder dat er fundamentele aanpassingen worden gedaan. Dit creëert een complexe en onoverzichtelijke organisatie.
Daarnaast zijn er situaties waarin ad hoc-structuurwijzigingen leiden tot instabiliteit. Maenen vergelijkt dit met een spelletje Mikado, waarbij je aan één stokje trekt en de hele structuur wankelt. Het komt vaak voor dat organisaties veranderingen uitstellen omdat ze de complexiteit ervan onderschatten, wat leidt tot stagnatie.
De bedrading in ons hoofd maakt structuur quasi onzichtbaar
Maenen verwijst naar de invloed van onze mentale bedrading. Veel structurele problemen binnen organisaties blijven onzichtbaar vanwege de manier waarop we informatie verwerken. We hebben de neiging om vast te houden aan de status quo en zien de onderliggende problemen vaak niet.
De experimenten aangehaald door Keltner (2016) in zijn boek The Power of Paradox, tonen aan hoe autoriteit een disproportionele invloed kan hebben op beslissingen binnen groepen. Leiderschap is niet altijd gebaseerd op expertise, maar eerder op status, en dit kan leiden tot onevenwichtige groepsdynamiek.
Ook groepsbeslissingen worden vaak beïnvloed door cognitieve biases. In Wiser tonen Sunstein en Hastie (2014) aan dat een enkele besluitvormer soms effectiever kan zijn dan een hele groep, juist omdat groepen vaak worden beïnvloed door conformiteit en groepsdenken. Dit betekent dat het soms beter is om beslissingen te centraliseren in plaats van te vertrouwen op een democratisch proces binnen een team.
Het Crappy People Reflex
Een andere veelvoorkomende valkuil in organisaties is wat Maenen de "Crappy People Reflex" noemt, een term afkomstig uit het werk van Pfeffer en Sutton (2020). Dit verwijst naar de neiging om slechte prestaties toe te schrijven aan individuen in plaats van aan structurele problemen binnen de organisatie. Hierdoor worden problemen vaak gepersonaliseerd en wordt er niet naar de werkelijke oorzaak gekeken, namelijk inefficiënte structuren en tegenstrijdige verwachtingen.
Re-wiring: 5 mijlpalen in organisatieontwerp
Professor Seth Maenen aan hoe je in vijf mijlpalen je organisatie op een effectieve manier kan ‘rewireren’.
Identificeer de problemen in de huidige organisatiestructuur door de bestaande organisatiestructuur te evalueren. Wat werkt er niet goed? Waar ontstaan inefficiënties? Dit biedt inzicht in de tekortkomingen die moeten worden aangepakt.
Schets mogelijke alternatieve organisatiestructuren die optimaal aansluiten bij strategische doelstellingen en klantbehoeften. Dit biedt een referentiepunt om te begrijpen hoe de huidige structuur verbeterd kan worden.
Werk relevante scenario’s uit en vergelijk ze onderling. Analyseer de verschillen en bepaal welke verbeteringen nodig zijn. Dit helpt bij het selecteren van de beste structuur die zowel strategische doelen als operationele behoeften ondersteunt.
Bepaal de opdracht voor alle teams en niveaus door een one-pager op te stellen met de duidelijke doelstellingen, beslissingsbevoegdheden en interafhankelijkheden. Dit documenteert wat er van elk team wordt verwacht en hoe zij moeten samenwerken.
Definieer de managementlagen en ontwikkel een governance raamwerk dat de overgang naar een nieuwe structuur ondersteunt en bepaal het transitieplan.
Drie Parameters in Structuurkeuzes
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur moeten drie belangrijke parameters worden overwogen:
Strategische speerpunten en doelstellingen (Job Demands): de structuur moet de strategische doelstellingen ondersteunen en de juiste middelen en ondersteuning bieden.
Interafhankelijkheden (Job Resources): begrijp de afhankelijkheden tussen rollen en teams. Zorg ervoor dat de structuur deze interafhankelijkheden efficiënt ondersteunt en voldoende middelen biedt.
Sorteercriteria: gebruik sorteercriteria (criteria om bijvoorbeeld klanten of producten in te delen) om te beslissen welke structuur het beste past bij de strategische en operationele behoeften en de effectiviteit van verschillende structuren te beoordelen.
Interafhankelijkheden: een integraal onderdeel van succes
Een cruciaal aspect van effectief werken in een organisatie is het begrijpen van de interafhankelijkheden tussen rollen en teams. Deze afhankelijkheden kunnen op verschillende niveaus worden bekeken:
Sociologisch perspectief: Dit bekijkt hoe taken binnen een organisatie op elkaar zijn afgestemd. Thompson (1967) beschrijft in zijn boek Organizations in Action verschillende vormen van interafhankelijkheid: sequentiële, wederzijdse en samengevoegde afhankelijkheid.
Sociaal-psychologisch perspectief: Teamdynamiek is een belangrijk onderdeel van succesvolle samenwerking. Leden van een team kunnen afhankelijk zijn van elkaar wat betreft doelen en taken. Humphrey (2014) benadrukt het belang van microdynamieken binnen teams.
Economisch perspectief: De invloed van transactiekosten en microstructuren binnen organisaties wordt belicht door Puranam en Williamson.
Engineering perspectief: In een technische context kan de manier waarop rollen binnen een organisatie zijn gedefinieerd, conflicten veroorzaken, zoals Worren & Pope (2024) laten zien.
Niet alle autonomie is hetzelfde
Maenen maakt duidelijk dat niet alle vormen van autonomie hetzelfde effect hebben op de werkbeleving:
Kennis-autonomie: de mogelijkheden om problemen op te lossen en creativiteit in de job te gebruiken, is uitdagend en motiveert medewerkers.
Informatie-autonomie: Het hebben van toegang tot informatie kan stressverlagend werken, maar is minder stimulerend.
Planning-uitvoering autonomie: Dit helpt medewerkers bij het prioriteren van taken op korte termijn (Welke taken doe ik eerst?). Het vermindert stress, maar leidt niet per se tot meer engagement.
Planning-beslissing autonomie: Dit geeft medewerkers controle over welke prioriteiten zij in hun werk stellen (lange termijn), wat motiverend kan zijn, maar ook stressvol.
Autonomie en taakeisen automatiseren?
Maenen pleit ervoor om routinewerkzaamheden te automatiseren die weinig waarde toevoegen, zoals taken die veel eisen stellen aan het uitvoeren van de planning (planning execution demands) en het nemen van planningsbeslissingen (planning decision demands). Mogelijkheden om probleemoplossend te werken (kennis-autonomie) en zelf bepalen wanneer taken worden uitgevoerd (planning-uitvoering autonomie), moet echter behouden blijven, omdat dit respectievelijk een positieve invloed heeft op de betrokkenheid van medewerkers en helpt om stress te verminderen.
Kwaliteitscriteria voor werkbaar werk
Tot slot benadrukt Maenen dat werkbaar werk aan bepaalde kwaliteitscriteria moet voldoen:
Betekenisvolle impact: Het werk moet zinvol zijn en bijdragen aan het grotere geheel.
Inhoudelijke expertise: Medewerkers moeten hun vaardigheden kunnen gebruiken en ontwikkelen.
Input / informatie: Toegang tot de juiste informatie is essentieel om effectief te kunnen werken.
Beheersbare planning: Een goed evenwicht tussen kortetermijn- en langetermijnplanning is noodzakelijk voor een gezonde werkervaring.
Conclusie: Balans is de sleutel
Autonomie kan een krachtig instrument zijn om werktevredenheid en motivatie te bevorderen, maar het is geen universele oplossing. Het vinden van de juiste balans tussen autonomie, taakeisen en organisatorische structuren is cruciaal om een gezonde, productieve werkplek te creëren. Professor Seth Maenen laat zien dat autonomie niet altijd de oplossing is, en dat het begrijpen van interafhankelijkheden binnen organisaties essentieel is voor succes.
Comments