Retentie vanuit een Loopbaanperspectief

In een veranderende arbeidsmarkt blijft retentie een hot topic. Maar hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat medewerkers duurzaam aan boord blijven? Tijdens het recentste VOCAP-seminarie gaf  Sara De Hauw (Open Universiteit) haar kijk op retentie vanuit een loopbaanperspectief en startte vanuit de vraag: wat drijft medewerkers tot het nemen van loopbaanbeslissingen?

Loopbaanbeslissingen in beweging

Om de drijfveren achter loopbaanbeslissingen te begrijpen werd het idee van duurzame loopbanen naar voren geschoven. Een duurzame loopbaan wordt daarbij gezien als een loopbaan waarin een individu gelukkig, gezond en productief is en blijft doorheen de loop van de carrière (Greenhaus et al., 2024). Maar doorheen deze carrière komen we onvermijdelijk in aanraking met veranderingen. Soms zijn dat career shocks, grote gebeurtenissen zoals een collectief ontslag of een persoonlijke wending zoals een zwangerschap. Soms veranderen we zelf als persoon (onze fysieke gezondheid, ons waardensysteem, …). Afhankelijk van hoe we deze gebeurtenissen inschatten (hoe groot is de impact? Vormt het een bedreiging voor mijn productiviteit, gezondheid of geluk op het werk? Heb ik de nodige bronnen om met de verandering om te gaan), zetten deze career shocks of persoonlijke veranderingen ons aan tot actie: ze beïnvloeden of en hoe we zoeken naar een nieuwe job of andere taken binnen de organisatie (Greenhaus et al., 2024).

Waarom blijven of vertrekken mensen?

Ook binnen de wetenschappelijke literatuur naar verloop en retentie wordt het belang van career shocks erkend. Terwijl vroeger onderzoek vooral keek naar jobontevredenheid als voorspeller van verloop, stelt het Unfolding Model (Lee & Mitchell, 1994) dat career shocks zelfs een grotere rol spelen dan job ontevredenheid in het verklaren van verloop. Bovendien speelt ook de job embeddedness (Mitchell et al., 2001) een rol: de fit en link met de organisatie zorgen voor bronnen die het effect van shocks op verloop kunnen gaan bufferen. Er zitten dus best wat parallellen in wat we kunnen leren uit de wetenschappelijke literatuur naar enerzijds loopbaanbeslissingen en anderzijds verloop en retentie.  

Vanuit het duurzame loopbanenmodel van Greenhaus en collega’s (2024) kunnen we dus concluderen dat als we de loopbaanbeslissingen van mensen mee willen beïnvloeden het belangrijk is om te investeren in de gezondheid, het geluk en de productiviteit van medewerkers en om ervoor te zorgen dat ze voldoende bronnen hebben, zowel in de werkomgeving (bv. sociale steun, autonomie) als in zichzelf (bv. veerkracht, optimisme) om met veranderingen en shocks om te gaan.

Toch worstelen bedrijven soms nog met de inzetbaarheidsparadox: hoe meer ze investeren in de ontwikkeling van medewerkers, hoe aantrekkelijker die worden voor andere organisaties. Maar onderzoek toont aan dat investeringen in de loopbaanontwikkeling van werknemers het verloop net verminderen. Deze investeringen worden immers gezien als een signaal dat de organisatie hen steunt, waardoor de band tussen medewerker en organisatie versterkt wordt (Ng et al., 2024).

Het versterken van welzijn en werk-privé balans als investering in duurzame loopbanen

Om de gezondheid, het geluk en de productiviteit van medewerkers hoog te houden kan je onder meer gaan werken aan het versterken van welzijn op het werk en de werk-privé balans van medewerkers. Het Job Demands-Resources (JDR) model van Bakker en collega’s (2023) biedt een krachtig kader om de factoren die welzijn en werk-privé balans kunnen verklaren beter  te begrijpen. Dit model stelt dat werknemers te maken hebben met:

• Job demands: eisen op het werk die energie vragen, zoals werkdruk, emotionele belasting of rolconflicten. Te hoge eisen leiden tot uitputting en stress.

• Job resources: bronnen op het werk, zoals sociale steun, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, die energie geven. Sterke bronnen op het werk verhogen de motivatie.

Een job demand of werkeis die vandaag steeds meer op de voorgrond komt te staan is continue connectie. In welke mate blijf je continu beschikbaar en verbonden met het werk via smartphone, e-mail of andere media?  Onderzoek toont aan dat continue connectie met het werk een negatieve invloed kan hebben op het ervaren welzijn en kan leiden tot meer conflict tussen werk en privé (Buchler et al., 2020). Ook voor je brein is  deconnectie belangrijk. Theo Compernolle (2014) benadrukt dat ons reflectieve brein ruimte nodig heeft om te innoveren, abstract te denken en rationele beslissingen te nemen. Daarom is het verlagen van prikkels, zoals pop-ups, en het voorzien van voldoende rust en relaxatie, essentieel voor het behoud van focus. Toch kunnen we moeilijk zonder smartphones en e-mails. Belangrijk daarbij is hoe we omgaan met deze communicatiemiddelen. Welke (impliciete) verwachtingen zijn er binnen de organisatie omtrent het continu beschikbaar zijn en de snelheid waarmee berichten en mails beantwoord moeten worden? Wordt hierrond gecommuniceerd door leidinggevenden? Welk voorbeeld zien we van anderen rondom ons? En wordt er rekening gehouden met het feit dat sommige mensen een voorkeur hebben om werk en privé te vermengen, terwijl anderen werk en privé liever gescheiden houden?

Sociale steun van leidinggevenden en collega’s als een belangrijke werkbron

Sociale steun van leidinggevenden en collega’s blijkt een sterker effect te hebben op onder meer het versterken van welzijn en werk-privé balans en het verminderen van verloopintentie, dan werk-privé ondersteunende praktijken en policies (Blom et al., 2025). Toch blijft het belangrijk om in alle drie te investeren, aangezien zowel sociale steun van de leidinggevende, sociale steun van de collega’s en werk-privé ondersteunende praktijken elk hun eigen unieke bijdrage leveren in het versterken van welzijn en werk-privé balans. Zo hebben verschillende vormen van positief leiderschapsgedrag hun gunstige invloed op welzijn en werk-privé balans reeds bewezen. Ook sociale steun van de collega’s is van tel, al is dit niet altijd vanzelfsprekend. Factoren zoals organisatiecultuur, groepscohesie, job afhankelijkheid en sociale gelijkenis beïnvloeden de mate waarin medewerkers geneigd zijn elkaar te helpen (Mesmer-Magnus & Viswesvaran, 2009).

Kleine ingrepen, groot effect

Wat kunnen organisaties doen? De inzichten van Sara De Hauw benadrukken drie principes:

• Met kleine veranderingen kan je al grote resultaten boeken. Kleine interventies, die zich bijvoorbeeld richten op pauzes en herstelmomenten of op het creeren van een positieve mindset via dankbaarheidsoefeningen, hebben een bewezen effect op welzijn (Sonnentag et al., 2023).

• Person-activity fit: niet elke interventie werkt voor iedereen (Lyubomirsky, 2008). Bied een breed gamma van interventies aan en verwacht niet dat iedereen alles of hetzelfde doet.

• De organisatie speelt een rol: welzijnsinitiatieven en werk-privé ondersteunde praktijken werken pas als ze goed geïmplementeerd en gecommuniceerd worden. Werknemers moeten bijvoorbeeld weten dat ze bestaan, ze moeten ze kunnen gebruiken zonder negatieve gevolgen, en ze moeten passen binnen de bredere organisatiecultuur (Casper et al., 2025).

Referenties

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual review of organizational psychology and organizational behavior, 10(1), 25-53.

Blom, R., Jaspers, E., Knies, E., & van der Lippe, T. (2025). Family-friendly policies and workplace supports: A meta-analysis of their effects on career, job, and work-family outcomes. Journal of Vocational Behavior, 157, 104091.